Les saints patrons
| 1 | 1 | «Quelle différence y a-t-il entre un patron américain et un patron français? Quand | |
| 2 | le premier n'a pas atteint ses objectifs, il donne sa démission. Le second est tellement | ||
| 3 | brillant qu'il peut expliquer, cinq ans de suite, pourquoi il ne les a pas atteints... et rester | ||
| 4 | en place.» C'est la boutade significative qu'un homme d'affaires américain a racontée à | ||
| 5 | Michel Bauer, un sociologue qui étudie une étrange et fort sélecte «peuplade»: les grands | ||
| 6 | patrons. | ||
| 2 | 7 | Autrefois, le patron était considéré comme un vil exploiteur. Il se montrait peu, | |
| 8 | pesait prudemment ses mots devant un parterre hostile. Désormais, il fait la une, on boit | ||
| 9 | ses paroles. C'est un sauveur. A une condition, rappelle Michel Bauer, c'est qu'il soit bon. | ||
| 10 | Mais direz-vous, il est forcément meilleur puisqu'il est le premier, selon la dure et juste loi | ||
| 11 | du sport. Avoir. | ||
| 3 | 12 | «Une secrétaire peut être incapable, ou un ingénieur, ou un vendeur. Par nature, par | |
| 13 | fonction, les patrons sont infaillibles.» Par quel miracle? Bauer a voulu savoir oü et | ||
| 14 | comment ils avaient acquis leur légitimité. | ||
| 4 | 15 | Pour devenir grand patron, explique le chercheur, il y a trois voies d'accès. Primo: | |
| 16 | vous êtes un ingénieur ou un vendeur génial et vous grimpez les échelons petit à petit, | ||
| 17 | jusqu'au sommet. On appelle ça l'atout-carrière. Bauer prévient les candidats: «En France, | ||
| 18 | c'est le dernier des moyens,» | ||
| 5 | 19 | Secundo: vous héritez du fauteuil de papa, ou de beau-papa, c'est plus discret. Voilà | |
| 20 | pour l'atout-capital. Le fondateur a le net avantage sur son rejeton d'avoir fait ses preuves. | ||
| 6 | 21 | Tertio: vous êtes un fort en thème, ou plus exactement le fort en thème des forts en | |
| 22 | thème. Non seulement, vous avez réussi l'Ecole polytechnique ou l'Ecole nationale | ||
| 23 | d'administration (les deux, c'est encore mieux) mais surtout vous êtes sorti dans la botte, | ||
| 24 | c'est-à-dire comme un des premiers. Ça, on l'appelle l'atout-Etat. | ||
| 7 | 25 | Eh bien, seize des vingt-cinq plus grosses entreprises françaises sont dirigées par des | |
| 26 | patrons dotés de l'atout-Etat, sept de l'atout-capital, et deux de l'atout-carrière. Les deux | ||
| 27 | en question étant Shell et IBM France, entreprises éminemment hexagonales comme on Ie | ||
| 28 | voit. | ||
| 8 | 29 | La France est donc décidément un curieux pays: la libre entreprise est aux mains | |
| 30 | d'hommes formés, choisis, pour et par l'Etat. Leur titre de gloire? «lis étaient très bons | ||
| 31 | élèves à 20 ans, ce qui les prédestine à coup sûr à diriger une grande entreprise», lance | ||
| 32 | notre socio-railleur. «L'entreprise a été réhabilitée dans toute la société française, sauf | ||
| 33 | précisément au sommet de l'entreprise, puisqu'on va toujours chercher le dirigeant | ||
| 34 | ailleurs,» | ||
| 9 | 35 | Rappelez-vous qu'on a frôlé l'incident diplomatique pour mettre à la tête de | |
| 36 | Renault un homme sûrement hors pair, mais qui ignorait tout de l'automobile. 11 se trouve | ||
| 37 | que Lévy est un bon, lui aussi. Car, évidemment, il ne s'agit pas de prouver qu'ils sont tous | ||
| 38 | mauvais. «Mais une fois de plus on a joué à la roulette rosse avec l'entreprise, constate | ||
| 39 | Bauer. La Régie Renault possède des milliers d'ingénieurs. Aucun ne pouvait prendre la | ||
| 40 | relève? La Régie, comme la plupart des grandes entreprises françaises, n'a pas de | ||
| 41 | dispositif pour former ses dirigeants. Or c'est un métier qui s'apprend,» | ||
| 10 | 42 | Selon Bauer, les énarques? souffrent du «syndrome de la reconnaissance excessive». | |
| 43 | TIs se prennent pour Dieu et surtout sont regardés comme tel. | ||
| 11 | 44 | Le nez sur l'entreprise, son dada chéri, Bauer remarque prosaïquement: «Ils ne | |
| 45 | pensent pas à développer de nouveaux produits, à expérimenter des techniques de vente. | ||
| 46 | Ce n'est pas étonnant, ils ignorent et méprisent les hommes qui travaillent dans les eentres | ||
| 47 | de recherches, dans les unités de production. lIs préfèrent les grandes stratégies | ||
| 48 | stratosphériques. Souvent, elles ne marchent pas. Alors ils font un beau discours pour | ||
| 49 | expliquer pourquoi elles ne marchent pas. Je caricature à peine.» |